【福沢諭吉】、【過去日記再掲載】

先週の土曜日は、旦那が仕事で仙台へ行くのに一緒についていって、仙台行ってました。
訪問先の仙台の会社の社長さんは、私が本当に小さい頃から知っている、父の親友でもある。
おじさんの事務所に、福沢諭吉の心訓が貼っていた。
前にもどこかで読んだことあり、よい内容だなぁ～と思っていたのですが、あらためてネットで調べて読んでみた。
どうやら作者は実際のところ、福沢諭吉ではないらしい。
しかし、よい訓示である。
Wikipediaより引用する。
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E7%A6%8F%E6%BE%A4%E5%BF%83%E8%A8%93
心　訓
一、世の中で一番楽しく立派な事は、一生涯を貫く仕事を持つという事です。
一、世の中で一番みじめな事は、人間として教養のない事です。
一、世の中で一番さびしい事は、する仕事のない事です。
一、世の中で一番みにくい事は、他人の生活をうらやむ事です。
一、世の中で一番尊い事は、人の為に奉仕して決して恩にきせない事です。
一、世の中で一番美しい事は、全ての物に愛情を持つ事です。
一、世の中で一番悲しい事は、うそをつく事です。

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前回の日記に関連して、過去の日記を自分の備忘録がてら再掲載。
日記再掲載【2008年03月27日　組織】
～規模が異なれば、構造も、方針も、戦略も、はたまた行動も異なるし、事業によって、その適正規模や不適正規模も異なる～byドラッカー（「ピーター・ドラッカーのマネジメント論がわかる本」著・中野明より）
手元にある書籍にかかれている、企業規模別「ヒト」対策という表が興味深い。
—ちょっと長くなるかもしれないけど、表より一部引用—
●規模／～３０人（家族的労務管理）
１．人事労務方針
（１）トップの夢、ビジョンを全社員に話し、運命共同体として夢の共有化を図る。
２．人事労務管理手段
２－１組織・機能
トップ自らが人事労務機能を果たす。
２－２担当者
総務部門が担当を兼任
２－３規則・基準
（１）労務法上必要な諸規則・基準の設定
・就業規則・給与規程・旅費規程・慶弔見舞金規程
（２）他規程はトップの判断による
（３）規則、基準を守る習慣をつける
●規模／５０人～１００人（機能的労務管理）
１．人事労務方針
（１）トップの夢と社員に対する考え方を朝礼・会議等で常に話す。
（２）経営方針の中に「社員の幸せ目標」として明記する
２．人事労務管理手段
２－１組織・機能
専属の機能担当が独立
２－２担当者
人事（労務）の専任者を置く
２－３規則・基準
（１）慣習、前例、不文律の成文化
・就業規則・給与規程・旅費規程・慶弔見舞金規程・退職金規程・賞与支給規程・安全衛生管理規程・作業服支給規程・社宅、寮管理規程・人事考課制度
（２）他規程は慣習、前例を参考
（３）主な規程類は幹部に配布する
●規模／３００人～（組織的労務管理）
１．人事労務方針
（１）経営方針に基づく人事・労務方針・理念の確立
経営方針書に記載。社員に発表
（２）人事・労務方針に基づく年度および中期労務計画の確立
２．人事労務管理手段
２－１組織・機能
人事労務部門の機能強化（実力ある経営幹部が責任者）
２－２担当者
ラインの管理者による日常の労務管理の充実（部門の労務管理を人事スタッフと連携とりながら実施）
２－３規則・基準
（１）モラール向上、組織運用での仕組みづくり
・就業規則・給与規程・旅費規程・慶弔見舞金規程・退職金規程・賞与支給規程・安全衛生管理規程・作業服支給規程・社宅、寮管理規程・人事考課制度・職務分掌、権限規程・資格制度・退職年金規程・教育訓練制度・表彰制度・車両管理規程・貸付金制度・住宅融資制度・提案制度・社内報制度・社内預金制度・社員持ち株制度・労働協約・共済規程
（２）新しいものの導入、古いものの見直しを計画的に実施（外部の専門家にも相談）
（３）主な規程は全社員に配布し、徹底を行う
—引用おわり—
（「人事が変われば、会社が変わる」著・タナベ経営専務取締役中静夫より引用）
更に表では、労働条件、労働力管理、モラール向上策、コミュニケーションなどの項目が続いています。なかなか面白いです（笑）
あまり社労士が書いた書籍で、会社の具体的な規模別の人事制度など書いたのって少ないんですよね・・・
けっこう重要だと思うんですけど。
飛躍できずに成長が止まってしまう会社、内部がボロボロの会社って、規模によって幹部に求められる仕事が変わってくることをわかっていないケースが多いように感じます。
機能的労務管理をしていくべき規模になったにもかかわらず、いつまでも、なんでもトップが判断する家族的労務管理を引きずっていたのでは、トップ自らが会社の成長を阻害しているようなものだというのは、言いすぎかな？（苦笑）
逆に家族的労務管理規模のところに組織的労務管理レベルの文書類を導入したのでは、処理能力のオーバーフローをおこし、結局、活用しきれないものとなるのがオチでしょう。
昨日の日記の続きになりますが、そのため、けっこう就業規則をどのレベルまで作成するか迷います・・・
上記理由より、就業規則本則に付随する別規程など、増やしゃいいってもんじゃないですから。。。
家族的労務管理規模ぐらいだったら、思いっきりシンプル路線でいきたいのですが、解雇や訴訟トラブルとか万が一のリスクを考えると、どうしても就業規則が裁判や行政にて重要視される限り、服務規律・懲戒項目など文章で対応できるのにも限度があるじゃんと思いつつ、それなりの対策をせざるを得ない・・・ちょっとジレンマ（爆）。割り切るしかないかな。。。
現在、組織的労務管理の規模の会社であっても、そこに至るまで家族的、機能的労務管理を通過してきたと思います。
いきなり組織的労務管理からスタートではなく・・・
小さな会社で終わるか、大きな会社に成長するか。
必ずしも会社を大きくすることが素晴らしいこととは思わないけど、自分の価値観が会社を大きくすることが１つの野望なら、組織運営能力は重要で、ある程度の規模になったときに、自分にそれが足りないならブレーンを入れるべきですね。
なんとなく、11～13人、30人、50人、300人、1000人・・・ぐらいのところに、マネジメントの意識が微妙に変化する節目があるような気がする。逆に変えれないと、ちょっと・・・。根拠はない。なんとなくの自分の経験より（笑）
なので、最後の数行の数字は、気にしないでください（笑）
日記再掲載【2008年03月27日　組織（自分のコメント）】
大きい会社でも実際は内部がボロボロってよくあることで、それでもなるようになっていく・・・
心配をよそに、どうにかなっているのを目にして、組織って不思議だなぁ～と思ったことが過去に何度もあります。いつ爆発するかわからない爆弾を溜め込んでいるようにも見えますが、多くは不発弾で終わっているようで（笑）
改革には、これを阻む壁が３つあるといいます。
・物理的な壁（モノの壁）
・制度的な壁（しくみの壁）
・意識的な壁（こころの壁）
この中で一番厄介なのが、最後のこころの壁・・・
昔、私がシステム導入、運用維持に失敗したのは、スタートが悪くて、こころの壁を破ることができなかったのも敗因の１つと分析しております（苦笑）
当時、20代半ば、入ってすぐ。しかも正社員でなく派遣社員（笑）。
私よりずっと年上の社員さんからも能力的には認めてもらえていたようで、私のやることに批判的な意見はまったくなかったです。業務をすすめる上で人間関係は良好・・・
しかし、ある程度以上のレベルの文書というのは組織にも影響すること。文書が組織をつくる・・・
重要な文書であったのにもかかわらず、経営に口出しできるような立場でもなかったので、トップダウンでなくボトムアップだけでなんとかやろうとしてしまったんですよね・・・
所属長のお墨付きとしては進行していたのですが、それだけでは当時の私の年齢、立場では後光が足りなかった（笑）
あまりよい書き方ではないですが、協力してもメリット、評価されるかわからない、怖い、厳しい存在がいないという状況では、新しいことを覚え、面倒な仕事が増えるよりもいまのやり方でいい・・・と、特に年配のヒトは抵抗勢力に（泣）
組織の中で横の関係や上の関係の人にもなにか影響を及ぼそうとするときは、ちょっと工夫が必要ですね・・・。そして自分より年配の人の扱いにも、ちょっと配慮が必要だったり・・・。
それでもやらなくちゃならない仕事ならば、社長など、かなりの裁量権もった人からの理解を得て「大義名分」をいただくのもスムーズに仕事をするコツなのかなと、少し思います。
マネジメントシステム構築の推進はトップダウンで、実際の作業整備はボトムアップでというパターンが必要になるわけですが、このトップの理解と承認、強力な後押しをえるということが、本当に改革を進める上で重要なキーになり、これがないと各部門からの協力が得られなかったり、システムをつくっても死んだ文書、絵に描いたもちになり、作成した人が無力感におそわれたり・・・ってなるような気がします。
あくまでも自分の経験および一般論です。
様々な人がいるし人間の感情も複雑なので、知識を知ったところで、思い通りにならない、どうにもならないことが実際にはとても多いですから、難しいですよね。。。
そもそもトップの理解が得られなくて悩むケースも多いでしょうし。
人間が相手のことだけは、本当に理論理屈、計算どおりにいかないこと多いですね（苦笑）
それでも一般論や他人の経験が参考になったりすることも多いので、勉強しちゃう私でした（笑）
新しいシステムの導入、ほんと難しい・・・
私も理想と現実のギャップに苦しんだことがあるので、言うは易し行うは難し・・・を痛感しております。
なんかシステム導入の話を書きたくなりました。
本日か近日、ブログにこのネタで書こうかな（笑）
日記再掲載【2008年03月28日　組織２】
ＩＳＯの考え方が好きである。
取得を推進したいわけではないけど、経営者やコンサルタント目指す人なら余裕あるなら、ちょっとだけでも勉強してみる価値はあるのではないかな。
マネジメントの体系的な考え方がISO取得予定のない会社にも役に立つような気がする。
ＩＳＯの考え方が、どっか自分にとって企業として当たり前になっているのですが、自分にとって当たり前が（自分ができているかは別にして）、他の人にとって当たり前とは限らない。
なので、一部の人には、何をいまさら、知っているよと言われちゃいそうですが、とりあえず書いてみます。
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昨日の日記の続きになるのですが、
新しい人事制度などのシステム構築というのは、「人の意識」の壁が大きな障害になったりして、かなり難しかったりします。
結局、導入したはいいけど、運用がうまくいかず死んだ文書になったり・・・
解決の糸口として、ＩＳＯの導入ノウハウが、けっこう参考になるんじゃないかと思ったりしております。
あくまでも参考で、これで解決するとは限りませんがね。
ＩＳＯ導入ノウハウを参考に、人事制度システム構築について書いてみました。
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～人事制度システム構築手順～
・システム構築のスタートは、トップマネジメントの意思表示から！
（トップマネジメント/社長、工場長など経営責任者、最高経営層）
・システム構築もトップが号令をかけることから始まる！
★導入準備
☆トップの関心度が取り組み結果を左右する！
トップ自らが関心を持ってスタートし、トップが熱心であることを従業員に伝わるようにするべし。
～このシステムの成功は、組織のすべての階層及び部門のコミットメント、特にトップマネジメントのコミットメントのいかんにかかっている～（ISO序文より）
全員活動であるとともに、リードするトップのコミットメントが不可欠！
○トップの責務
・組織の方針を定める
・必要な人員、予算用意。又、担当者には業務遂行の能力持たせる。
・自分に代わってシステム構築の仕事をする特定の責任者や事務局メンバーを指名する。
○事務局メンバーの選任
導入時の事務局は、システム構築にあたっては推進事務局となりシステム構築のリーダーを務める。
メンバーの数、従業員数によっての目安。
20人程度・・・1名
50人から200人・・・リーダー1人と担当者１～２名
200人から1000人・・・リーダー1人と担当者２～３名
☆場合によっては、コンサルタントの利用など考えてみてください♪
○情報収集と整理
責任者や事務局メンバーは、必要な書籍を購入したり外部機関の講習を受けたり、コンサルに依頼したりなどして勉強開始。
勉強しながらまとめて、トップへの説明やキックオフ大会で使う資料などをつくる。
○スケジュールの作成
○推進体制の確立
事務局は推進体制と担当者を明確にして、担当者の所属長の了解を得て取り組む体制をつくる。
組織全体の取り組みにしていくため、体制とメンバーは職場での連絡や会議などを通じて従業員に周知し、意識を高めていく。
個人名の入った推進体制表を作成する。
必要に応じて、委員会などつくったり。
○キックオフ大会の開催
社長の決意と要請発表、責任者より現状と実施により期待できること発表、事務局よりスケジュールと取り組み体制の発表、従業員代表より決意表明・・・などなど。1時間半～3時間ぐらい？
○初期研修の実施
・幹部研修
・システム構築チームの研修
・・・と、まだまだ続けたいところですが、このへんで。
人事制度システム構築を参考事例にしたのは無理があったかな・・・全員参加とか（汗）
このような業務スケジュールの流れ、ＩＳＯ導入マニュアル系の書籍に書かれていること多いかな。。。
けっこう大きいプロジェクトをやらないといけなくなったときは参考になるように思います。
「トップ」の役割が重要です！！！
マネジメントシステム構築の推進はトップダウンで、実際の作業整備はボトムアップでというパターンが必要になるわけですが、このトップの理解と承認、強力な後押しをえるということが、本当に改革を進める上で重要なキーになり、これがないと各部門からの協力が得られなかったり、反発を受けたり、システムをつくっても死んだ文書、絵に描いたもちになり、作成した人が無力感におそわれたり・・・ってなるような気がします。（昨日の日記のコメントからの引用です（笑））
参考にした文献
［2004年版対応］ISO14001 すぐに使える中小企業の環境ISO実例/松下電器産業株式会社松下ホームアプライアンス社　滋賀県工業技術総合センター　編