経営危機会社の参考なる？（再掲載）

3年ほど前に自分が書いた文章で、このブログにも過去に記載しているのですが、ひさしぶりに読み返してみて、経営末期の企業では手遅れかもしれないけど、経営危機の会社さんであれば、参考になる部分もあるかと思い、再掲載します。

×××とかにしているところ、過去の記事では明記されています。
再掲載したものの、この文章の背景を書いていないので、なんのこっちゃ？？？、、、かもしれませんね。
気になる方は、2007年5月頃の、このブログの記事を探してください。
再掲載の文章の提言は、大組織に対してなので、小規模の会社では、そのまま取り入れるのは難しいと思います。
しかし、小規模の会社でも、プロジェクトを立ち上げ、実行宣言し、改革を目指すという流れは、多少、参考になるかと思います。
＋＋＋再掲載＋＋＋
何度か×××に労働契約条件などについて意見・問合せをして、満足な回答をもらうことができなかったりの経験より、×××に対して不信感を非常に強く持っています。
そのため、今回のプラン提出についても、出したところで無駄であろう、また期待を裏切られるだろうという思いから、どの程度、まじめに書こうか迷いました。
優良提案になれば賞金がでるなど見返りがあるなら別ですが、プランを書くにあたり、まじめに書こうと思うと、それなりに時間がとられます。自分の時間を犠牲にしてまで、何度も裏切られているのに見返りがあるのだろうか？という疑問から、簡単な提案で終わらせていただこうと思います。
・戦略と戦術について
経営をマネジメントするにあたり、しっかりと戦略と戦術についての違いについて認識していただきたいと思います。戦術の間違いは戦略でなんとかフォロー可能ですが、戦略についての間違いは致命的です。
戦略を考えるのはトップの仕事です。×××及び×××がどうなるかも、この戦略次第にかかっています。
戦略を考えるのは×××及び×××の一部の上層部の役目でしょう。
あとは戦術部隊です。×××の所長であっても、所詮、戦術部隊の隊長、戦術リーダーでしかないのです。戦術リーダーの暴走は、戦略の失敗によりますので、コントロールできなかったトップの責任です。
戦術がうまく運営されるようになるためには、「仕組みづくり」が重要です。仕組みづくりをせずに自然と良い方向に自主的には物事は動きません。
最も良い作業が出来る仕事の手順を決める、作業を進める上で欠かせない備品やＰＣシステムなどをそろえる、作業手順の中で大事なものについては、作業方法をまとめた手引書を作成する、手引書を使って職員の教育と訓練を実施する・・・といった「仕組み」を戦略を考える部門がしっかり指導しないと、戦術部隊は行動を起こすことはありません。
もう１度書きます。
戦略の間違いは致命的です。大きな損害が発生します。
がんばってくださいね。
・職員教育について
のんびり組織風土改革に取り組めるならよいのですが、短期間で結果を出さなくてはならないところまで追い込まれていることと思います。
資格取得推奨もよいですが、もうそんな悠長なことを言っている場合じゃないでしょう。
現在の×××になっても、相変わらず改革スピードが遅すぎるように思います。
本当であれば、３ヵ年リバイバル計画プランなど作成したいところですが、もうすでに時間に猶予がなく、長くても１年以内ぐらいには、それなりの結果を出さなくてはまずいんじゃないでしょうかね？
本当に改革スピードが遅すぎます。
まずは即効性のあるところから着手してください。有名なパレートの法則「20：80」はご存知ですよね？組織の運営も２０％の人間が８０％に影響力をもっています。
即効性を求めるなら、数ヶ月以内に、まずは８０％に影響力のあるトップ層も含めた２０％の職員に対して、徹底した意識改革および教育を行ってください。各部署のトップなど２０％の意識が変われば、８０％にも影響していきます。効率を考えてください。
長期的な視点からは、資格取得などの自己啓発も有効だと思います。
×××のＨＰに、社労士やファイナンシャルプランナーの資格取得を推奨するようなことが書かれていましたが、よい提案だと思います。
しかし、社労士やファイナンシャルプランナーの資格取得だけでは、私も両方の資格を取得していますが、専門性の向上には貢献しますが、経営全体の効率を考えれるようにはなりません。全体最適化、戦略やマネジメントを考えられる人材を育てるためには、中小企業診断士などの資格も推奨した方がよいと思います。
部分だけでなく、経営全体から考えられるよう、それぞれの部門に、どのような自己啓発・資格取得を推奨したらよいか、幅広く検討してはいかかでしょうか？
・戦略についての意見
少しだけ、意見を書きます。
本当に改革のスピードが遅すぎます。幅広く全体を改革しようとしたら、どれも時間がたりなくてピンボケの結果で終わることになると思います。
改革の優先順位、経営を構成する大事な要因をはっきりさせた上で、重要度のウエイト付をしてください。そして実行手順の１つ１つがどれぐらいのウエイト比率になるかはっきりさせ、実行計画を立てて、しっかりと実行してください。
短期課題、中期課題、長期課題の見極めも誤らないようお願いします。
もう３年計画などとのんびりしたことは言っていられないと思うので、１年計画の実行マスタースケジュールを作成してください。
実行委員会（事務局の設置）、プロジェクトチームの結成など、実行主体と責任者を明確にして、本当に力強く実行してください。
スケジュールの中に、実行宣言、キックオフ、中間発表会、結果発表会などイベントも盛り込んで、ちゃんと成果定着まで考えた計画にしてください。
トップ層がスケジュールを考えているだけで末端が上層部が何を考えているのかわからないという状態は、組織としてのビジョンが見えず、一体感をもって改革に向かって進みにくいです。改革スケジュールは、雇用形態にかかわらず、公表できる範囲内でもよいので、逐次、末端の従業員にも回覧するようにした方がよいと思います。
その他、ナレッジマネジメント・・知識を組織全体で共有して組織として新たな知識を創造していくための情報システムの仕組みづくりなど提案したいことは多岐にわたりますが、このへんで終わりにさせていただきたいと思います。
最後に、苦言をさせていただきます。
●●●に対して、民法の原則から考えても契約についてあまりに軽く考えていると思わざるを得ない有期雇用契約期間中の一方的な不利益な労働契約条件の変更、理不尽な雇い止め、不本意な異動の要求など、×××の人事・労務管理に対する、知ればしるほど驚くばかりといいますか呆れるような対応に、多くの●●●が不信感を持ちながら働いております。実際、使い捨て感覚なのでしょう。
数々の不正問題の背景と×××のずさんな労務管理について要因の１つとしてつながるように思いますよ。
問題が発生したとき、その問題点の直接的な原因と間接的な原因を改善しなければならないのは当然ですが、同時にその背景の原因を見抜き、改善していかなければ、本質的な体質強化・改善にはつながらないです。
民間企業では従業員が１０人以上だと就業規則の作成が義務づけられていて、従業員全員に周知しなければなりません。
×××では呆れるほど、就業についての規則の整備がされておらず、周知されていません。
労働条件以外のルールについても、同様にいい加減です。
就業規則がない会社の社員は、ルールに慣れていない・・と指摘している経営コンサルタントもいます。
基本的な労働契約のルールさえよくわからない、決まりごとに慣れていない職員が、果たして法律というルールを厳守することができますかね？
まず内部規則整備から早急に見直しをしてはいかがでしょうか？
＋＋＋再掲載終わり＋＋＋
＊＊＊
本日は勉強会にて、労働基準法の法改正について勉強してきました。
やっぱり、来年4月から改正になるわけですが、知れば知るほど、実務の対応考えると、なんだかなぁ・・・・です。