ヒューマン・プロセス全体最適化戦略

漠然と思ったことを書きます。
ちょっと前までしばらく、就業規則について、業績アップとか、あーでもない、こーでもない・・・と考えていた時期がありました。わかりやすい文章で書かれていれば、リスク回避・企業防衛型で結局はよいじゃん・・・と自分なりの結論に。
就業規則をただつくっただけでは、企業の中で部分最適化の効果しか期待できないんですよね。
企業の中で大事な、ヒト、モノ、カネ・・・などのうち、社労士はヒトに関するスペシャリスト・・・に、なりたいところですが、ヒトに関する部分最適化は得意にしている人が多いのですが、全体最適化まで・・・となると、コンサルタント・ファームにかなうような人は残念ながら少ないのではないかなぁ・・・。
ただでさえ、経営コンサル集団は人に関するノウハウだけでなくビジネスに関するノウハウを蓄積しているのである。ヒューマンプロセス（ソフト面）とビジネスプロセス（ハード面）をリンクさせてコンサルしたりしているのである。
社労士が人事戦略の面から業績アップとか提案しようと思うなら、せめてヒューマンプロセス（ソフト面）について、部分だけでなく全体最適化で見れるようになりたいところだと思います。
業務遂行するのが人間であり、その集合体が組織である以上この領域へのアプローチを怠ると、業務改革、組織改革も・・・
どうしたら就業規則を切り口に、ヒューマンプロセスの全体最適化を提案できるか？
（すみません。。。社労士としては「就業規則」という商品が切り口として売りやすそうなので、あえてネタをひっぱらせていただきます）
う～っん。
組織図をピラミッドに見たとして、一番上に社長、取締役、中段に管理職、一番広い下段に一般社員・・・をイメージして、就業規則をつくったとしても、下段の方に影響力を与えるぐらいですかね？
船井幸雄さんの本によると、「組織体やグループは、すべてそのトップで99％決まる」。たとえば会社をよくしようと思ったら、社長をよくすればよいし、それでも伸びなければ社長を変えればよいそうだ。
99％までとはいかないまでも、非常に同感（笑）。
よって就業規則だけでなく、トップとの対談、研修・・・の少なくても３つセットにしないと企業活性化、しいては業績向上にはつながらないかなぁ・・・。
就業規則だけでは部分最適化しかできないから、トップとの充分なヒアリング、対談をして明確なビジョンなどをすり合せ、企業にとって人材は財産であることを納得してもらった上で、研修などを通して全社員が一体感をもって働けるような仕掛け作りを考えていく。
最終的には全体最適化により、会社を活性化させることにより競争にもつよい企業体質をつくっていく。
長期的には目標管理制度や改善提案制度などの導入により、1人1人が継続的に学び成長可能な組織体質を目指していく。又、情報の共有化、組織のフラット化もすすめていく。
短期的には人材に目を向けることの効果を感じてもらい、協力的な体制をつくっていくためにも即効性のある研修やミーティングを頻繁に実施。
管理職に対する重点的研修（将軍教育♪このほうが効率よいと思われる）などのほか、部門ミーティングや懇談会などにより社内におけるコミュニケーションを活発化させてみる。
もちろん、その都度、アンケートや月報、感想文などでアクションのチェックをし、それを次回にフィードバックするのは忘れずに。
全社的活性化を目指す♪
人を変え、組織を動かすのは「影響力」だそうです。
コンサルにしても、経営者、管理者にしても、
「いかに影響力を発揮するか？」
人の心に影響力を与え、社員同士がお互いによい影響を高め共有する・・・
企業を活性化させて、ワクワクするような組織風土にできたらよいですね。
組織活性化に向けて人事制度を中心とした各種制度、システムの構築、
組織全体の変革と効率化・・・・
その結果としての、全社的な生産性の向上。
組織変革、集団活性化、人材育成・・・
部分だけでなく、全体からの視点から。
ちなみに、企業においてビジョンの共有が大事なことは以前にも何度か書いたように思います。
スポーツなんかも、チームが一体感をもったほうが、力を発揮できるのでは？
なかなか言うのは簡単だけど、同じ方向性を見れるようになるというのは難しかったりするのかなぁ・・・。
企業においては、採用時に同じビジョンを共有できる人物か見極めが必要でしょうか？
　　　　　　　　　　　　　記・2006.6.28